Aucun dirigeant ne prétend licencier de bon cœur. A l'occasion du salon Humagora, Michel Bon, PDG de France Télécom, rappelait que la mission des entreprises réside d'abord dans la création de richesses. Un peu plus tard, il posait l'emploi comme la première de ces richesses. Pourtant, les restructurations destructrices d'emplois vont bon train parmi les grands groupes français, y compris chez des entreprises dynamiques. Ainsi sur toute la France, Rhône-Poulenc a perdu, à périmètre constant, près de 1 400 salariés entre 1995 et 1997 et Renault — qui vient d'annoncer un bénéfice de 8,8 milliards de Francs pour l'année écoulée — plus de 4 000 sur la même période. La contraction des effectifs est réelle, et va parfois encore plus vite que l'érosion naturelle par le non-renouvellement des emplois. Le phénomène n'est pas nouveau ; à la fin des années 70, Danone fermait déjà quelques sites. Mais la croissance permettait un reclassement immédiat et les restructurations n'étaient pas source de chômage durable. Leur nombre et leur ampleur au cours des dernières années ont changé la donne. On découvre avec une surprise plus ou moins feinte qu'elles portent un coût social. L'entreprise en subit le contrecoup à plusieurs niveaux : protestations du personnel, fronde syndicale, échos médiatiques et dégradation de son image. De façon aiguë, s'affirme donc la nécessité d'accompagner ces mouvements de réduction de l'emploi. Tout un volet de cette responsabilité est supporté par l'Etat. Pour le reste, les groupes s'impliquent plus ou moins avant dans l'après-restructuration.
Gestion des Ressources Humaines ou reconstitution d'activité ?
Si, ne serait-ce qu'en vertu des obligations légales, les restructurations sont préparées à l'avance par les directions, leur accompagnement ne fait pas toujours l'objet d'une anticipation et d'un effort sur la durée.
La plupart du temps, des instances sont créées dans l'urgence et interviennent spécifiquement sur le site concerné, lorsque la réduction des effectifs est avérée. Ces « cellules de crise » sont souvent une émanation de la DRH, dans son rôle de gestionnaire de l'emploi. Ainsi lors de la suppression d'une centaine d'effectifs répartis sur plusieurs sites consécutive au rachat de Cise par Saur, filiale de Bouygues spécialisée dans le traitement de l'eau, une équipe de la DRH s'est vu charger du dossier. Au niveau régional, ont été mises en place des cellules internes de reclassement.
Même type de mesures à Renault Vilvoorde, en plus grand : 3097 personnes étaient concernées. La cellule de reclassement montée pour pallier à ces coupes franches fonctionne encore ; elle intègre des membres de l'ancien service du personnel et de l'Office national flamand de formation des chômeurs, sorte d'ANPE des Flandres dotée d'un réseau étoffé. Mais souvent, ces emplois sont moins bien payés et précaires (à durée déterminée ou en intérim).
Chez Alcatel, malgré les perspectives glorieuses du secteur des télécommunications, les effectifs ont également connu de sérieuses compressions : plus de 20 000 rien qu'entre 1995 et 1998. Dans chaque zone touchée, à Cherbourg, à Troyes ou au Tréport, des structures « d'urgence » ont pris forme pour tenter de reclasser le plus grand nombre possible de salariés. Cette intervention se déployait au coup par coup, mais ne permettait pas un soutien durable. Progressivement, sous l'impulsion de quelques responsables de service de la première heure, l'idée d'un engagement plus prononcé dans ces régions a germé. Elle s'est concrétisée dans la création en 1996 d'une direction développement local et promotion industrielle animée par Thierry Launet. Chez Danone, une politique de soutien à l'initiative locale a émergé sur toile de fond de préoccupations d'urgence causées par le repli du groupe vers les sites les plus rentables et les secteurs où il tient une place mondiale de premier rang. La démarche fut précoce : dès le début des années 80 BSN, ancien Danone qui chapeautait le groupe avait érigé le Créan, structure dédiée à la création d'activités nouvelles. Elle se prolonge dans le pôle Danone Initiatives, dont s'occupent Bernard Giraud et Catherine Thibaux. Si l'équipe travaille sur un terrain dont certains éléments tels que le choix du repreneur d'une usine sont communs avec ceux traités par la direction financière, son rôle est tout différent : ses résultats sont évalués non pas d'après le gain tiré de la cession, mais en fonction de la rapidité à faire éclore de nouvelles activités et en nombre de création d'emplois sur le site.
Les limites du reclassement
Avant de recourir au « développement local », les grands groupes en perte d'effectifs font appel pour une large part aux mesures classiques d'accompagnement des salariés. L'idéal demeurant le 100 % reclassement. Renault par exemple, met en oeuvre des moyens organisationnels et financiers sur ses sites français marqués par des restructurations. De l'avis même de la CFDT, toutes ne donnent pas lieu à des relations sociales tendues car bon nombre sont des réorientations de faible ampleur, qui se soldent par le simple passage des ouvriers d'un atelier à un autre. Voilà une reconversion facile à digérer et peu coûteuse. Certaines situations posent davantage de problèmes comme les pertes d'emplois subies par le personnel administratif de la Diac, filiale financière du groupe, ou les quelques centaines d'emplois essentiellement féminins, supprimés au sein de plusieurs succursales de Renault. Dans ces cas, les responsables ont eu à mener des actions de reclassement externe. A Vilvoorde, après les fracas provoqués par un plan social qui selon les représentants du personnel ne suffisait pas à maintenir un niveau satisfaisant d'emploi, une convention a finalement été conclue le 22 juillet 1997 afin de remédier à ces carences. Dans ce cadre, la cellule emploi a pu exercer assez efficacement son rôle de placement externe. Restent encore selon Karel Gacoms, ancien porte-parole de l'intersyndicale, 350 personnes pour lesquelles aucune solution n'a été trouvée.
Parfois, une formation est nécessaire. Les entreprises la délivrent quand le besoin se fait sentir, mais ne conçoivent pas de véritables politiques de formation intégrées à l'occasion des restructurations. Catherine Thibaux de Danone Initiatives explique cette timidité par le fait que « la formation ne doit pas être un sas d'attente ».
La mobilité interne pourrait servir au reclassement, mais elle est conditionnée par l'existence de postes similaires ou proches dans d'autres unités de production. De plus, elle n'a pas vraiment « pris » parmi les populations touchées. De Vilvoorde, seulement 10 personnes sont parties vers Renault France. Outre la frontière linguistique et culturelle, cette faible mobilité s'explique par un simple fait : les ex-salariés préfèrent rester auprès de leur famille installée de longue date dans la région. Pour la Saur, le cas est un peu différent. La réorganisation concernait un nombre limité de postes répartis sur l'ensemble du territoire, avec un gonflement des effectifs de certaines régions et un tassement des autres. La mobilité semblait un moyen adapté. Proposée à des employés administratifs et à des cadres, elle a connu plus de succès. Ainsi, sur près de 300 postes concernés, 186 ont été transférés dans le cadre de mesures de petite ou grande mobilité, selon la distance séparant le nouveau lieu de travail de l'ancien. Les frictions n'étaient toutefois pas inexistantes puisque 42 cas de mobilité restaient à l'étude à l'échéance des mesures prévues par le plan social. Il s'appuyait notamment sur la compétence de la direction Orientation et Mobilité, organe opérant au niveau du groupe Bouygues. En règle générale, les passerelles de mobilité imaginées dans les grands groupes s'inscrivent davantage dans une logique de promotion de carrière de quelques cadres que dans l'accompagnement des restructurations. A l'intérieur de nébuleuses économiques telles que Vivendi, elles seront peut-être amenées à exercer cette fonction à mesure qu'évolueront les performances relatives des filiales.
Ces efforts de reclassement ne doivent pas faire oublier que quand une restructuration intervient, c'est que la direction diagnostique une main-d'oeuvre en surnombre. La mobilité interne butte sur cette limite : il ne faut pas s'attendre à trouver autant de postes similaires disponibles. C'est pourquoi, quand l'âge des salariés le permet, les entreprises font un usage massif des mesures de départs anticipés et préretraites. 50 personnes sur près des 300 concernées par la restructuration de la Saur se sont ainsi vu proposer des conditions de fin de carrière aménagées. A Renault Vilvoorde, plus de 500 sont parties en « pré-pension », et cette prédilection pour le départ anticipé des salariés se retrouve en France. Dans son projet de clôture de l'usine Emboutissage - Tôlerie de Gennevilliers prévu pour 2002 - 2003, la direction envisagerait d'utiliser en forte proportion des mesures de préretraite.
Parfois, la question se règle de façon moins élégante par des arrangements financiers. Sans outrepasser les limites de la légalité, l'entreprise accorde des « licenciements transactionnels » sous forme de complément aux primes habituelles à des salariés qui partent largement indemnisés et satisfaits. Alcatel CIT a résolu ainsi 120 cas à Lannion suite à la fermeture d'un de ses ateliers. Saur confie avoir contenté quelques-uns des collaborateurs dont le poste était supprimé de cette façon, au grand agacement de l'inspection du travail.
Quand l'emploi est ailleurs
Si la capacité d'absorption des effectifs est limitée au sein d'un groupe qui cherche à recentrer son périmètre, il faut alors reclasser à l'extérieur. Les cellules érigées sur les sites en difficultés, comme l'antenne emploi de Saint-Méloir-Des-Ondes dans les Côtes d'Armor mise en place par Danone à la suite de la fermeture en 1997 de l'usine Marie Surgelés, sont sollicitées dans cette tâche. Dédiée à temps plein, cette structure visait à reclasser les salariés en procédant à la collecte des offres d'emplois sur le bassin local et au suivi individuel et collectif des salariés. A Seclin après une période sociale agitée, le reclassement a plutôt bien fonctionné, puisque 162 des 164 salariés de l'usine ont retrouvé une activité.
Lorsque le salaire versé par le nouvel employeur est inférieur au précédent, la différence est versée au salarié pendant une phase d'adaptation. Des dispositions similaires ont été prises par la Saur qui indemnise l'installation dans leur nouvelle vie professionnelle des salariés dont elle se sépare... jusqu'à l'antenne de télévision. Pour replacer les salariés dans les entreprises environnantes, les services de reclassement peuvent faire appel à des cabinets spécialisés dans les Ressources Humaines comme Courtaud, qui prospectent auprès des employeurs potentiels et mènent les entretiens. Rhône-Poulenc et Alcatel ont également multiplié les antennes emploi au fil de leurs réorganisations et compressions d'effectifs, ainsi dans la Vallée du Rhône et en Normandie pour le groupe de pharmacie, dans la région Centre et en Bretagne pour le spécialiste des télécommunications. A Lannion, l'entreprise « hi-speed »1 selon le slogan de 1998 a ainsi établi une cellule emploi temporaire. Ce dispositif de reclassement fonctionne bien tant qu'il ne concerne qu'un nombre restreint de personnes et intervient dans une région par ailleurs dynamique. A Pont-Arlier dans le Doubs, la vente par Alcatel à Framatome d'une usine de connecteurs n'a pas suffi à reclasser tous les salariés. Il faut alors trouver d'autres moyens de reconstituer l'emploi, en favorisant le développement local.
Quand l'emploi est à recréer
Les répercussions de la fermeture d'un site important peuvent sérieusement entraver le dynamisme du bassin touché, le retrait d'un groupe affectant également ses sous-traitants locaux et son environnement immédiat : commerces, restauration etc. Afin de ne pas laisser de zone sinistrée derrière elles, certaines entreprises maintiennent une présence afin de sinon recréer le même volume d'emplois, du moins reconstituer de l'activité économique.
Dans cet effort, des groupes développent des interfaces avec l'environnement local. Il apparaît indispensable de coopérer avec les institutions, organes d'insertion et partenaires locaux. Ainsi à Lannion, Alcatel se réunit régulièrement avec les responsables de la mairie et les PME-PMI locales pour élaborer un « projet de pays ». La majorité des 400 salariés congédiés a été reclassée, et Lannion conserve en moyenne un bon niveau d'emplois. Paradoxe toutefois, on y trouve des structures d'aide sociale de première ligne type Restos du Cœur, car les personnes qui restent sans poste au terme des mesures d'accompagnement sont des ouvriers. Si l'entreprise renforce sa « matière grise », elle se sépare en revanche de ses équipes peu qualifiées, dont la situation devient alors plus précaire.
L'action de Rhône-Poulenc, au travers de son association Initiatives - Innovation - Emplois dont s'occupe Marc Marteau, est plus particulièrement liée à la structure France Initiatives Réseau (FIR), qui fédère environs 150 plates-formes d'initiative locale au statut associatif opérant pour la création d'activité. L'entreprise a signé un accord avec le FIR en octobre 1997 et mène actuellement des partenariats avec 13 de ces plate-formes, pour une vingtaine de projets en cours. La démarche couvre un périmètre plus large que les seules zones en difficultés.
Pour redynamiser celles-ci, Rhône-Poulenc avait dès 1976 créé la Sopran, dédiée à la reconversion.et depuis quelques années au développement local et à l'essaimage. Le groupe « essaime » en soutenant des salariés voulant s'établir à leur compte. Sur une quinzaine d'années, quelque 2 100 emplois seraient nés de l'essaimage et entre 4 500 et 5 000, de la reconversion par l'appui aux repreneurs et aux employeurs locaux. Quant aux emplois générés par le développement local, ils sont difficiles à décompter car sources d'emplois indirects et étalés dans le temps. Mais ces résultats s'étendent sur plus d'une décennie, or les pertes mondiales de Rhône-Poulenc se sont élevées à 12 000 emplois sur la même période, à périmètre constant2. Malgré les ambitions de la politique locale, on peut douter de la capacité du groupe à dégager des emplois en nombre identique et aux mêmes conditions (de salaire par exemple) que les postes détruits.
Danone Initiatives agit de façon très localisée en sollicitant les ANPE, les collectivités et les entreprises locales. A Saint-Méloir, en aidant Sora Composites, repreneur spécialisé dans la fabrication de pièces automobiles à réembaucher 40 personnes et en soutenant ses ex-salariés dans l'établissement de leur commerce (entre autres une crêperie et une retoucherie), Danone Initiatives affirme avoir tissé des relations fructueuses avec la commune et redoré son blason auprès des habitants de la région.
La promotion industrielle
Cette implication auprès des acteurs des tissus locaux vise donc à fédérer les énergies et ne se borne pas à donner des enveloppes pour éviter les remous. Elle passe par l'aide au financement des projets, mais aussi par le transfert de compétences et l'engagement sur une certaine durée. Rhône-Poulenc déploie son accompagnement sur 3 ans ; Alcatel s'engage sur 1 ou 2 ans puis assure un suivi des activités au travers de ses collaborateurs permanents affectés dans les régions concernées. Toutefois, il ne s'agit pas d'assister les porteurs de projets ad vitam æternam, ni de se substituer à des socles institutionnels comme la Datar. La question se pose de savoir jusqu'où le groupe veut accompagner les acteurs locaux. Assez pour émanciper leur projet, mais pas trop pour ne pas les maintenir sous tutelle. Dans le cas d'une restructuration liée à l'externalisation des activités du groupe, le soutien peut se prolonger dans un contrat de clientèle. Les animateurs de la Sopran de Rhône-Poulenc font état de ce type de relations avec plusieurs PME installées dans la vallée du Rhône.
La promotion industrielle des zones en difficultés peut aussi prendre la forme de l'investissement capital-risque. Elf a suivi cette approche dans le Comminges autour du bassin de Lacq-Orthez d'où il s'était retiré en 1995, accentuant une situation déjà difficile au regard de l'emploi. Au travers de la Sofrea (Société de Financement Régional Elf-Aquitaine), le pétrolier a engagé 46 millions de Francs entre 1995 et 1996 dans des prêts à moyen, long terme et participatifs à des entreprises nouvelles comme Bio-média. Les résultats sont estimés à environ 600 emplois créés entre 1996 et 1998. La Sofrea aurait pu multiplier les créations d'activités, mais elle a tenu à écarter les « chasseurs de prime » et les projets non crédibles. De fait, les structures de développement local et de promotion industrielle ne peuvent pas garantir que les entreprises seront viables à moyen terme.
Essaimer pour mieux perdurer
Bon nombre d'observateurs à l'intérieur et à l'extérieur des grandes entreprises estiment que ce n'est pas dans les grands groupes que l'on va trouver les emplois des années à venir. Conscientes de cette tendance, certaines souhaitent tout de même rester présentes dans plusieurs zones pour s'assurer des marchés futurs en dénichant des filières innovantes ou en maintenant le niveau d'activité par le soutien à la création de PMI/PME locales.
A condition de se montrer viables, certaines pourront devenir sous-traitantes ou clientes du groupe. Aux alentours d'Orléans, Alcatel défriche actuellement la toute neuve filière plasma-laser en coopération avec le Centre de recherche de Marcoussy et les universités avoisinnantes. Dans la Vallée du Rhône, la Sopran qui tente de reconvertir les sites désertés par Rhône-Poulenc, soutient des initiatives locales par son aide financière et son savoir-faire. Ainsi, les gros essaiment vers les petits. Plusieurs réserves atténuent ce schéma idéal.
D'abord, le solde en nombre d'emplois reste souvent négatif par rapport aux situations antérieures aux restructurations. Ainsi, Alcatel annonce encore des licenciements collectifs sur 12 000 postes à la veille de l'an 2000 dans le monde. Toute la bonne volonté des équipes de développement local, ajoutée aux mesures classiques, aura du mal à absorber ce personnel.
Ensuite, les actions de développement local et de reconstitution industrielle demeurent accessoires pour bon nombre d'entreprises, même les plus grandes. Les équipes chargées de ces opérations disposent d'un budget et d'une reconnaissance limitée dans leur propre fief.
Enfin, elles viennent limiter les dégâts causés par des décisions destructrices d'emplois dont certaines, plusieurs années après, ne semblent pas forcément justifiées. Décisions qui traduisent un manque d'audace financière, mais surtout une carence d'innovation tant au niveau des produits et services que des modes de production qui assureraient un niveau satisfaisant d'emploi. Le choix souvent fait de délocaliser afin de conserver des marges immédiates porte pourtant un coût social qui ternit les perspectives d'activités pour l'ensemble des parties concernées.
L'accompagnement des réorientations apparaît alors d'autant plus nécessaire. En portant les petits, les grands groupes sont mieux à même de garder un oeil ouvert sur les évolutions futures et de transférer leur compétence sans causer trop de dommages. (Si les gros navires se couchent, c'est aux chaloupes prendre le relais).
E. JB.
1 « The hi-speed company » est le slogan adopté par Alcatel en 1998.
2 « à périmètre constant » : une fois retranchée la variation d'effectifs due aux opérations de cession ou de reprise d'entreprises par le groupe. |
Obligation légale d'accompagnement des salariés
Dans leur volonté de cohésion sociale, les pouvoirs publics sont fortement interpellés lorsqu'ont lieu des événements perturbateurs d'emplois. Ils interviennent sur la base d'un dispositif législatif qui a pour mission de contenir les réductions d'effectifs et de veiller à ce qu'elles soient justifiées et indemnisées. Les entreprises sont donc tenues à certaines règles, inscrites notamment dans les Livres 3 et 4 du Code du Travail.
Le Livre 3 prévoit l'élaboration d'un plan social qui doit respecter certaines dispositions ; le Livre 4 prescrit la réunion par la direction de comités centraux d'entreprise où est présenté le projet de réorganisation ; ils comprennent des représentants du personnel et des organisations syndicales, qui doivent être consultés. Vu l'enjeu, les réunions y sont souvent houleuses et il n'est pas rare de voir les représentants des salariés contester, parfois jusque devant le juge et avec succès, la validité des plans sociaux.
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